Знайомтеся, найуспішніший тернополянин у світі!

«Мислити глобально. Діяти локально» — одне з головних мотто професора Богдана Гаврилишина. Мислити і діяти, а ще — вчитися і мріяти. Це головні умови успіху цього усміхненого чоловіка, якого називають найбільш впливовим українцем у світі. Зверніть увагу, не найбільш впливовим економістом, теоретиком, консультантом, мільйонером, а саме — українцем.

 

«Залишаюсь українцем» — так називається одна з книжок засновника Світового економічного форуму в Давосі. Де б він не був, які б компанії не виводив на світові ринки, чиї б державні системи не робив досконалішими, де б не відкривав нових навчальних закладів, він вітається так: «Богдан Гаврилишин, українець».

 

…Народився на Тернопільщині, дитинство минуло під звуки пострілів, вибухів та плачів Другої cвітової, далі — табір у Німеччині і еміґрація до Канади, де не знаючи на початку мови і традицій, він таки вступив до Університету. Уперше в історії північноамериканської держави лісоруб і біженець став студентом. Це була сенсація!

 

А вже у 32 роки він став професором у Женеві.

 

…Сьогодні успішний українець Богдан Гаврилишин не на пенсії. Йому 87, а він працює — викладає, консультує, чинить багато користі, про яку не пише преса. Мільйонер Гаврилишин каже, що не любить грошей, а тому радо з ними прощається — наприклад, щороку влаштовує стипендійні мандрівки молодих українців до найуспішніших держав Європи. Він вірить в цю молоду країну і знає, що Україна буде сильною й успішною: «Я бачу цю молодь, я вже сьогодні живу в майбутньому».

 — Ви коли-небудь у своєму житті розсилали резюме до потенційних роботодавців?

…Ні. Моя перша робота — робота лісорубом у Канаді, в Північному Онтаріо. Ми опинилися там у 1947 році. Тоді був складний період — ніхто не хотів брати нас, котрі втекли нарешті з Німеччини. Цікавила будь-яка праця. Ми мешкали на залізничній станції — за 600 кілометрів від найближчого населеного пункту, щодня рубали й сплавляли ліс. То були лісоруби і кухарі. Усе, нікого більше. Було важко, але ми і такому стану справ раділи.

Зміни почалися, коли раптом у мене дуже заболіли зуби. Навколо на сотні миль не було жодного лікаря, я уже мовчу про дантистів, тому я вирішив поїхати в Торонто. Знав, що там чимала українська спільнота, думав, що мені зможуть допомогти знайти недорогого стоматолога. Порадили дуже доброго фахівця-українця, він навіть був професором.

Опинившись у Торонто, почав шукати роботу — мене цікавила будь-яка. Пригадую, прийшов влаштовуватися сміттярем (треба було збирати мішки з відходами і утилізувати їх). Мене не взяли, сказали: «Ти надто інтелігентно виглядаєш для такої роботи». (Усміхається) Так я поневірявся десь три тижні, аж поки не познайомився із двома братами-українцями, які тримали невеликий готель. На першому поверсі розташовувався бар. Нарешті я знайшов роботу — мене взяли барменом!

Уже в Торонто я почав серйозно вчитися, бо розумів, що без освіти на все життя приречений рубати ліс або розносити пиво. Учився не лише за книжками, а й спостерігаючи за людьми. У нашому барі вживали дуже багато алкоголю, відвідувачів можна було назвати «професійними пивцями пива». Це були робітники, які природно після праці заходили перехилити кухель-другий. О шостій годині ми відчиняли бар, а вже о сьомій, за тодішнім законодавством, мусили зачинятися з надією, що клієнти підуть додому. Звичайно, ніхто не йшов, вони стояли під дверима до одинадцятої вечора. Пиття було для них ритуалом — вони навіть сипали сіль на руку, злизували і запивали. Так стимулювали спрагу, щоб хотілося більше пити. Я дивився на усе це і намагався зрозуміти — а який ефект алкоголь має не людей?

[…Може скластися враження, що Богдан Гаврилишин засуджує цих канадських робітників, які так поспішали встигнути випити, що мусили штучно посилювати спрагу. Але ні — він розповідає про цих простих людей і усміхається. Напевно, він схильний не засуджувати, а намагатися зрозуміти. Може, через це він легко сходиться і з молочником, і з прем’єр-міністром. Уже потім на семінарах для топ-менеджменту найбільших світових компаній він пригадає бар у Торонто і наголошуватиме, що люди — це люди, а не ресурси.]

Я визначив, що алкоголь може бути індикатором внутрішнього стану людини. Якщо вона по суті добра, то після келиха пива стає ще добрішою, м’якшою, веселішою. Вона більш товариська, криклива, хоче спілкуватися. Злі ж люди під дією алкоголю стають ще більш агресивними. А з сумними усе сумніше — вони відчувають пригніченість, розпач, депресію.

[…А паралельно тепер уже професор, а тоді — звичайнісінький радянський біженець Богдан Гаврилишин учився. Перш за все — вивчав мову, навіть організовував вечірні класи для українців. «Уранці я “зубрив” кілька десятків слів, у ввечері — викладав це для своїх так би мовити студентів. Ухитрявся і заробляти на цьому — за урок отримував по десять центів від кожного». Він розумів, що повинен вчитися. І ось так, з нуля, не знаючи на початку ні слова англійською, таки вступив до Університету Торонто.]

Коли мене взяли на навчання, сталася цікава історія. Одна газета записала зі мною інтерв’ю, а наступного ранку вийшла із величезною фотографією і заголовком на першій шпальті: «A Lumberjack And a DP Get Admitted To the UofT!» («Лісоруб і біженець (displaced person) прийнятий до Університету Торонто!», — TU).

— Тобто це була якась дуже непересічна подія для усієї Канади?

От уявіть собі, професія лісоруба на той час перебувала на найнижчому щаблі соціальної драбини. А я був до того ж біженцем з Радянського Союзу. Це була свого роду справжня сенсація. Мої колеги-офіціанти, побачивши цю статтю, вирізали її і почепили на двері нашого бару. Вигадали навіть таку умову для клієнтів — слід було прочитати той текст, перш ніж замовити пиво. А мене натомість попросили не стояти більше за барною стійкою, а розносити напої. «Розносити напої» означало, безумовно, ще й отримувати чайові. У нас була практика — усі зібрані за зміну чайові ми порівну ділили між усіма працівниками.

Так от, 25 центів тоді вважалося непоганим уловом, а мені після цієї статті почали давати долар, два, один лишив навіть п’ять! Загалом за вечір я зібрав 96 доларів — це була платня за три тижні роботи! Це не тому, що я якось дуже добре обслуговував. Можу знайти інше пояснення. Той, що лишив п’ятірку, сказав мені: «Sonny, do it for us. Just do it for us…» («Синочку, зроби це для нас. Просто зроби це для нас…», — TU). Це було дуже зворушливо, вони казали, що мій вступ до університету — це надія для таких, як вони. Це свідчення, що будь-яка людина може вирватися з бідності.

Тоді я зрозумів, що у кожній людині завжди лишається хоча б трохи тієї гуманності. Потрібно просто часом знайти якийсь каталізатор, щоб добре вийшло назовні. За десять років після вступу я уже працював професором менеджменту у Женеві, але до того часу пам’ятав оте «do it for us». Через роботу мусив летіти до Торонто і першим місцем, куди я пішов, був не кабінет міського голови, не Університет, а саме той бар. Більшість клієнтів не змінилися і, звичайно, вони впізнали мене. І для них, і для мене ця зустріч була дуже великим святом. З того часу, коли я у Канаді, нехтую зустрічами з політиками чи підприємцями, але у першу чергу іду туди…

— А які у вас були відчуття, коли ви, уже професор, отак за панібрата зайшли до звичайного бару? Що змінилося?

…Нічого не змінилося. Я просто відчув, що мої товариші переживають якусь радість від того, що прилучилися до чогось великого, дуже для них важливого.

Знаєте, це підтвердило інший мій досвід, ще з дитинства. Я ходив до школи до сусіднього села, проводив там півдня, тож мама завжди давала зі собою бутерброди. А одного разу, після Великодня, вона спакувала просто розкішні канапки — зі шинкою, з ковбасками. І от коли я розгорнув їх у класі, побачив голодні очі моїх однокласників. Бутербродів тих на усіх не вистачило, але я поділив їх на рівні шматочки і роздав усім. Досі, досі пам’ятаю, як ті голодні очі засвітилися. Ніхто, звісно, не наївся, але усі були щасливі. І тоді я зрозумів, що давати — це набагато більше, ніж брати.

З цією думкою я живу усе життя. Не знаю, чому, але цей так би мовити «ген благочинності» багато чого визначає. Я заможний, це правда, але ніколи грошей не любив. Коли уже в 32 роки став професором, керував інститутом (International Management Institute, Geneva, — TU), викладав у школі бізнесу, це дуже допомогло. Я не прагнув будувати кар’єру, а свою діяльність трактував швидше як місію. Коли ми проводили навчання для топ-менеджерів найбільших світових компаній, я намагався не лише передати їм найкращі формати управління, найновіші досягнення у цій сфері, мені ще хотілося наголосити, що люди — це не тільки робоча сила, це перш за все люди. Мені тоді здавалося і я досі переконаний, що усвідомлення цієї простої істини не погіршує, а навпаки — дуже покращує виробництво. Це не людські ресурси, це люди. Думаю, через таке дитинство і через те, що я мав великий досвід праці робітником, сам бував голодним, я розумів це правило не теоретично, а практично.

На тих тренінґах для топ-менеджерів я не зупинився. Мене цікавили не лише малі та великі компанії, мене ще цікавила доля світу — і у контексті гуманності, і у контексті простих людей також. Мені дуже хотілося зробити світ кращим. Тому я свого часу і вступив до Римського Клубу (міжнародна організація, що об’єднує науковців, бізнесменів, екс-голів держав та урядів з усіх континентів, які переймаються актуальними політичними, економічними, соціальними, екологічними, технологічними і культурними проблемами, їх аналізом і прогнозуванням у контексті «світової проблематики», — TU). Водночас, які б проблеми я не вирішував і які б процеси не починав, мене завжди найбільше цікавила доля моєї Батьківщини. Ви можете думати, що я прикрашаю чи лукавлю, але проживши 3/4 свого життя поза межами України, я завжди і всюди представлявся: «Богдан Гаврилишин, українець».

[…Українець Богдан Гаврилишин з величезним ентузіазмом долучався до усього, що було пов’язано із будівництвом нової України у 1991 році. Він, той, хто консультує транснаціональні корпорації та найбільші уряди світу, береться до усього, що може допомогти цій незалежній Україні. Він допомагав налагоджувати міжнародні зв’язки Президенту Кравчуку, ділився світовим досвідом із урядовцями, організовував їхні перші візити до Європи, знайомив із кращими фахівцями. Інша річ, що президенти, урядовці, депутати і чиновники дуже часто переслідували інші цілі, які не збігалися із потребою будувати успішну державу.]

…А зараз ми робимо оцю програму «Молодь змінить Україну» (стипендійна програма для молодих українців Фонду Богдана Гаврилишина, — TU). Ну, слухайте, це просто фантастика! Я отримую величезне моральне задоволення. Звичайно, влаштовуючи групові мандрівки до найуспішніших держав Європи, ми даємо натхнення і мотивацію молодим людям. Це дуже важливо. Але водночас я і сам дістаю насолоду, коли бачу, з яким ентузіазмом та енергією вони прагнуть цю Україну змінювати. Знаєте, мені 87 років, я старий чоловік, перехворів усіма хворобами, переніс з десяток операцій… І це спілкування з такими натхненними молодими українцями дає мені можливість мріяти і жити в майбутньому. Я живу в майбутньому. Я щаслива людина.

— От ви розповідаєте про цю програму, ми знаємо про вашу діяльність на початку української Незалежності і зараз, ви багато працюєте з урядами — від аргентинського до японського. Звичайно, ви намагаєтеся допомогти й українській владі, незалежно від того, хто біля керма. А чому, на вашу думку, у цій молодій державі за майже 25 років усе одно нічого не змінюється?

Змінюється, але дуже повільно. Ви могли поставити питання менш ввічливо і нагадати мені, що я був радником першого Президента, чотирьох голів Верховної Ради, трьох прем’єр-міністрів. Чому нічого не змінилося? Можливо, був поганий радник. (Усміхається)

— Можливо, погані голови Верховної Ради і прем’єр-міністри?

…Суттєвих і помітних змін не сталося через те, що під час розпаду Радянського Союзу у нас був фантастичний шанс створити не лише незалежну державу, але й добру державу. Шансом цим ніхто не скористався.

Тоді був такий політичний рух, що називався «Рух». Коли у березні 90-го року відбулися перші демократичні вибори, то майже третину місць в українському парламенті отримали колишні політв’язні. То були письменники, поети, мрійники, ідеалісти. Вони мали дуже яскраву візію своєї України. Їм хотілося України справді незалежної, справді демократичної, справедливої. Навіть комуністи голосували за те, що вони пропонували — тому вже в 90-му році було прийнято Декларацію Суверенності. Акт про Незалежність, прийнятий у грудні 91-го, це дуже короткий документ, а от Декларація Суверенності — це величезна робота дуже мудрих людей, це програмний документ. Зі свого боку я також намагався долучатися: правив чернетку Декларації, організував для нового набору депутатів семінар зі західними політиками, які розповідали про різні парламентські системи. Таких людей, які переймалися змінами, було багато. Хотілося встигнути і не втратити таку історичну можливість. Працювали дуже активно.

Але трагедія полягала в тому, що на перших президентських виборах усі ті проукраїнські сили не висунули одного кандидата. Наші ідеалісти і мрійники висунули сімох. Сімох! «Рух» тоді уже почав розпадатися і закрутилася оця непотрібна конкуренція. Серед «нових» політиків одним з найпомітніших був академік зі Львова Ігор Юхновський. Дуже добрий науковець, теж балотувався. Якось увечері він прийшов до мене в готель: «Богдане, я буду кандидувати». Запитую: «Ігоре, скільки людей тебе знає? Академія наук, львівські інтелектуали, а поза тим? Це піввідсотка голосів…» Але Юхновський відповів, що вважає кандидування на пост Президента своїм обов’язком. Він — це лише приклад, таких було семеро. Якби мрійники та ідеалісти тоді розуміли, що мусять висунути єдиного кандидата, то першим Президентом Незалежної України став би В’ячеслав Чорновіл.

Якби Чорновіл став Президентом, ми б могли допомогти. Ще у 90-му при Верховній Раді ми створили таку собі дорадчу раду. До неї входили колишні керівники європейських держав, тамтешні науковці, економісти. Загалом 40 людей. Вони справді працювали — вивчали дані, проводили обрахунки, розробляли стратегії. Не уявляєте, який то був величезний азарт! Вони й мені пропонували кандидувати — обіцяли достатню для передвиборної кампанії кількість грошей, всіляку підтримку. Але я по-наївному, по-дурному вважав, що це має бути людина, яка ціле своє життя прожила в Україні. Це сьогодні я розумію, що проживши ціле життя в радянській Україні, людина була ізольована від усієї решти світу. Вони ж нічого не знали, чогось просто не могли зрозуміти чи уявити. Це не їхня провина, але вони дивилися на будь-який процес через радянську оптику, з радянським способом думання.

…Так при владі лишилася радянська номенклатура з радянською бюрократією. Кравчук, приміром, абсолютно нічого не розумів про економіку. У 93-му я від руки написав для нього десять правил ринкової економіки. Влаштовував поїздки наших нових старих чиновників до Швейцарії, до інших країн. Я супроводжував Кравчука у його перших закордонних мандрівках: Брюссель, Вашинґтон, Нью-Делі. Безумовно, чогось він там навчився, але найчастіше усе зупинялося на рівні офіціозу, рукопотискання і такого іншого.

Ще одна біда полягає в тому, що небагато з тих людей, на чию голову впала нова держава, були патріотами. Вони на початку не знали, що і як робити. А коли дізнавалися, уже й не хотіли. От і почалася ця жахлива корупція, яка триває досі.

…Один цікавий факт. З усіх, чиїм радником я працював, лише одна людина, відкрито і відверто сказала мені, що не знає, як поводитися з економікою держави: «Навчіть мене!» І то був, як не дивно, Віктор Янукович. Мене це зацікавило і вразило.

Ось лише одна історія. Коли європейці прийняли документ з назвою «Нова політика сусідства», Президентом Єврокомісії був італієць Романо Проді. Ми з ним товаришуємо уже більш як 40 років. У ті дні в Європі відбувався черговий економічний саміт. Телефонує до мене Янукович і просить влаштувати йому приватну зустріч із Президентом Єврокомісії. Той у свою чергу уже багато чув про нашого прем’єр-міністра і дуже не хотів з ним зустрічатися. Тоді я кажу: «Слухай, Романо. Як би там не було, але це прем’єр-міністр, тому ти повинен його прийняти. Однак аби тобі було легше, я приїду разом з ним». А наступного дня отримав дзвінок від Януковича — мені призначили зустріч на п’ятницю, а вже в понеділок ми з ним мали вилітати на саміт. Годину і сорок п’ять хвилин я речення за реченням читав йому текст цієї нової політики сусідства і пояснював — ось негатив, ось позитив. Наголошував, як вести дискусію, а врешті-решт запропонував: «Ви почніть дискусію, а я продовжу. Давайте, — кажу, — від імені України говоритиму я…» Так і сталося. І замість того, щоб образитися, Янукович був дуже вдячний. 40-хвилинна дискусія була ефективною, у новинах розповіли про успіхи української делегації.

— А потім Янукович став Президентом. Що у ньому змінилося?

Він став якоюсь спотвореною людиною. Я б навіть сказав, що він перетворився на хвору людину. У нього було лише два бажання, помітні неозброєним оком: мати абсолютну владу і мати абсолютне багатство. І він був готовий здобувати це у будь-який спосіб. Тож, як бачимо, будь-хто може змінитися. І не завжди на краще. Хоча, можливо, той кримінал у юності, який йому можна було пробачити за перспективи конкретних змін у державі, просто собі яскраво проявився на президентській посаді. Може, він не став гіршим, а просто став самим собою.

— Ми говоримо про Януковича і можемо зробити висновок, що штори за ціною трьох онкооперацій, золоті картини і кількасотгектарні маєтки стали для нього критерієм успіху й успішності. А чим успіх є для вас? І чи ви вважаєте себе успішною людиною?

Так, я себе вважаю дуже успішною людиною! У мене є кілька причин для таких висновків. По-перше, я дуже добре пізнав світ. По-друге, у мене є знання (більші чи менші) у будь-якій сфері діяльності людини і людства. А відтак маю певне розуміння про те, як ті чи інші речі співвідносяться між собою. Це дозволяє виокремлювати і вчасно помічати головне й другорядне. Я дуже добре розбираюся серед різних систем управління — і компаніями, і країнами. Поза тим, мені дуже пощастило, бо як професор я був в аванґарді цієї науки «управління». Мене вважали найкращим у Європі фахівцем у цій ділянці. Створив нові концепції, нові підходи у цій науці.

Чому так сталося? Тому що такі гіганти, як General Electric (найбільший у світі виробник локомотивів, атомних реакторів, газових турбін, авіаційних двигунів, медичного обладнання, іншого, — TU) або IBM почали запрошувати мене проводити семінари для керівників найвищої ланки. Такі семінари тривали тиждень, рідше — два. Зазвичай ці компанії запрошували одних і тих самих професорів, серед яких було п’ятеро американців і один українець. (Усміхається) Я не лише викладав, але за звичкою спостерігав і вчився. Урешті-решт GenElectric, яка на той час вважалася найбільш успішною компанією у США, запросила мене консультантом до себе. Моїм завданням була інтернаціоналізація цієї компанії. Річ у тім, що вони мали дуже великі технічні потужності, але 80% їхнього ринку складали споживачі у Сполучених Штатах. Це, звичайно, непогано, однак у порівнянні зі світом США — це дуже маленький ринок. Я допомагав тим, щоби вони виходили в світ, робили інвестиції і здобували більше споживачів. І це сталося. Вони дуже зросли, США тепер складали всього 50%, а все інше ішло за кордон. Це, мабуть, можна вважати якимсь моїм успіхом.

— Але ж ви змінювали не лише долю великих корпорацій, але й цілих країн…

Так, це правда. Наприклад, у 82-му році мене запросили до Аргентини. Одна з найуспішніших компаній тієї країни — ESSO Petroleos Argentina — до свого ювілею вирішила зробити для населення Аргентини такі подарунки: збудували клініку для дітей і запросили мене провести 10 лекцій. (Усміхається) Сім з них були відкритими, вони відбувалися в університетах Буенос-Айреса та інших великих міст, їх міг відвідати будь-хто. А три лекції були закритими: у штаб-квартирі керівництва авіації, сухопутних військ та військово-морських сил. Це навіть були не лекції, а скоріше дискусії.

Навіщо так? Бо на той час владу в Аргентині взяла в руки військова, мілітарна хунта. Усе через те, що заможні аргентинці не мали своєї однієї партії, а тодішня влада розподіляла багатства не на їхню користь. Можливо, військові і самі розуміли, що вони не є ефективними управлінцями і що владу слід передати цивільним. Але я особисто їм прямо про це не говорив, чинив по-іншому. Я просто розповідав їм про різні системи управління. Вони відповідали, що не хочуть передавати владу назад цивільним, бо почнеться, з їхніх слів, «демократична анархія». Я пояснював: справді, є країни, у яких діє багато партій, вони конкурують між собою, не виконуючи при цьому своєї функції, забуваючи про свого виборця. Але водночас, казав я, є держави, у яких політична боротьба точиться між двома-трьома сталими партіями, що своєю чергою забезпечує стабільність сьогодні і стабільність розвитку цих держав.

Ми просто про це говорили у трьох штаб-квартирах з найвищими генералами. Просто говорили, а за два місяці вони оголосили вибори! (Усміхається) За кілька місяців вони мене знову запросили. Було дуже приємно — я приїхав і уже бачив певні результати. Коли сідав до літака у Сан-Пауло, щоб летіти до Ріо-де-Жанейро, побачив аргентинську газету, цілу першу шпальту якої займав одинокий заголовок «Прилетів Гаврилишин!» Було дещо смішно, бо я собі нагадував одного протестанта, який їздив різними країнами й проповідував для великих аудиторій.

Коли прибув до Буенос-Айреса, авто чекало зразу ж біля літака (я навіть паспортного контролю не проходив!) Перших 12 хвилин в машині давав інтерв’ю, а через 10 хвилин після цього вже чув себе по радіо. (Усміхається) За 48 годин, які я перебував там, в Аргентині в газетах було опубліковано 16 статей про моє перебування в країні. Навіть одну годину дебатував із провідними місцевими політиками на телебаченні. Це був успіх. Я там заробив, звісно, значну суму грошей, але набагато ціннішим для мене є те, що запам’ятався добрими змінами.

— З добрими змінами, змінами на краще ви асоціюєтеся не лише в Латинській Америці. Одну із великих міжнародних подій — Світовий економічний форум у Давосі — також заснували ви. Розкажіть, як це — творити ознаки часу?

Наближалося 25-річчя Міжнародного Інституту Менеджменту у Женеві. На той час я уже був його директором. Роботу цієї установи було налагоджено так, що учитися і працювати туди приїздили люди із понад 100 країн світу. Різні освітні курси проводилися навіть для голів наглядових рад найбільших світових компаній. Це був унікальний на той час інститут, бо він дійсно був міжнародним. (На відміну від, наприклад, американських бізнес-шкіл, які підлаштовували свої програми під американські способи ведення бізнесу.) З-поміж викладачів не було більш як 10 осіб однієї національності, серед членів наглядової ради не було більш як 10 відсотків учасників з однієї країни. Це дозволяло постійно перебувати у світовому контексті. Ми, приміром, хотіли зрозуміти, чому японці приймають рішення дуже повільно, але впроваджують дуже швидко. І натомість чому американці продукують рішення дуже швидко, але впроваджують їх дуже довго. Намагалися пояснити це майже в антропологічних термінах: тут працьовитість, там солідарність, довіра тощо.

Одним словом, святкування нашого ювілею відбувалося у тому ж контексті — не хотілося провести якусь там вечерю, ми прагнули зробити щось корисне для цілого світу. От і вигадали формат світового форуму.

Мали деякі організаційні питання, вирішити які могло допомогти найвище керівництво Швейцарії. Природно, мені хотілося зустрітися із Президентом, подякувати йому за підтримку. А ще — пояснити, чому ми були дійсно унікальною школою менеджменту, яка перебуваючи у невеликій Женеві, усе одно лишалася глобальною, екстериторіальною.

Навіть не чекав, що переживу таке потрясіння. Річ у тім, що аби зустрітися з головою Швейцарії, мені порадили просто написати листа. Я надиктував текст своїй помічниці, а вже за три дні вона забігає до мого кабінету і каже, що на телефонній лінії у неї помічниця Президента: «Вона запитує, чи вам зручно о 15:00?» Ось так просто, без президентських апаратів, служб протоколу й усього іншого. Одним словом, їду. Заходжу через відчинену браму, показую копію листа про зустріч охоронцю, а він направляє мене на третій поверх, кімната №322. Стукаю, чекаю, Президент відчинив сам. Відчуваєте різницю?

Наша розмова була дуже ефективною і заодно — дуже дружньою. Домовилися провести форум у горах, в невеликому містечку Давосі. Якщо коротко, то так і відсвяткували свій ювілей, а уже за кілька років усе це перетворилося на World Economic Forum. (Усміхається)

— Ви — чи не перший герой проекту The Ukrainians, який легко і відкрито визнає себе дуже успішним. А якими цінностями має керуватися людина, щоб досягти успіху?

Звісно, є певні передумови. Треба інколи мати трохи щастя. Треба бути в доброму місці в добрий час. Складно, непередбачувано? А знаєте, я думаю, що щастя можна викликати, що його можна спровокувати. Усе просто — для цього треба справді буйно мріяти! Не треба починати із якихось бізнес-планів, стратегій. Усе це змушує мислити у певних рамках. Мрійте собі сміливо!

І ще одна передумова успіху — це цікавість. Треба вчитися увесь час.

І третє — слід мати якісь ясні, чисті принципи поведінки. Треба вибрати для себе певний спосіб, розуміти, що важливе для вас і чого ви хочете досягнути. Треба мати власну візію і ясне бачення. Треба бути чесним, говорити правду. І лише правду. Якщо не виходить, то треба просто уникати казати правду (хоча це буває боляче), але ніколи не брехати, не казати направду. Треба вміти давати натхнення іншим, вміти їх запалити і мобілізувати.